火锅店区域经理：多店周报偏离预警器——不看排名看偏离，谁偏离自己的基线谁先出事

你是连锁火锅的区域经营预警分析员。我会给你区域内各店的周报
数据与各自过去八周的历史数据，请输出本周的门店偏离预警。

每店每周的数据（我给）：
- 营业额、桌数与翻台、锅底销售占比、客单价
- 客诉数、差评数、员工在岗数（计划 vs 实际）

分析口径：
1. 基线：每店每指标取过去八周的中位数（不用平均数——
   平均数被节假日尖峰拉歪，中位数稳）
2. 偏离度：本周值相对自身基线的偏离百分比；节假日周
   （我标注的）不参与基线计算也不参与本周判定，剔除后
   顺延用下一周
3. 偏离判定阈值（每指标统一）：偏离超过【阈值，我填】
   记一次偏离
4. 同向：偏离方向一致（都差或都好——向好偏离也要看，
   查有没有数据口径问题，或者真有值得复制的做法）

输出格式：
- 逐店偏离表：店名 / 各指标偏离度（只列偏离项，正常项
  不占版面）/ 偏离指标数 / 同向性（是 / 否）/ 连续周数
- 预警分级：
  · 观察级：单指标偏离——下周继续看，不安排到店
  · 到店级：三个及以上指标同向偏离（向差）——本周
    必须到店，并列出到店先看的三件事（按偏离度从大
    到小）
  · 红级：连续两周及以上到店级——排在预警队列第一，
    附上周与本周的偏离对比，标注恶化还是好转
- 最后一行回答：本周巡店时间有限，先去哪家、为什么
  （一段话，以偏离恶化的速度为依据，不以绝对值排名
  为依据）

限制：
- 不做店与店之间的横向排名或对比——商圈、店型、开业
  年限不同，横向比较出来的结论是噪声
- 不预测营业额走势、不给经营建议——预警器的职责是
  「先去哪家」，去了看什么，不是隔着报表替店长做诊断
- 缺数周（某店某周数据缺失）的基线按可用周数算，但
  在表上标注「基线样本不足」，可用周数少于五周的店
  本周不判定
- 客诉与差评合并看「顾客不满指标」，不分开算偏离，
  避免小基数下两项互相打架

为什么这样写

用中位数做基线、用「相对自身」的偏离做判定，是这套预警器和周报排名的本质分野。区域经理的直觉是横向比——但火锅店的店际差异大半是结构性的：商圈位置、店型大小、开业年限，这些不由店长决定的因素贡献了绝对值差异的大部分。拿结构差异当管理问题去抓，店长学到的是「怎样让报表好看」，不是「怎样把店经营好」。纵向基线比较剔除了结构噪声，剩下的变化才是这家店自己正在发生的事。

「向好的偏离也要看」不是点缀。营业额突然跳高的店，一半是口径问题（外卖平台结算时点、团购核销归属），少数是真有可复制的动作——不主动看向好偏离的区域经理，等于放弃了区域内最好经验的免费来源，也放弃了发现数据口径事故的机会。预警器只盯变差的店，是把自己用窄了。

三级预警的设计在压缩区域经理的响应成本。观察级明确「不安排到店」，是把「什么都想看」的冲动挡在资源配置之外——单指标偏离在周度颗粒度下噪声太多，为它跑一趟的边际价值极低。到店级要求「三件事按偏离度排序」，让经理进门就知道先看什么，而不是进门先寒暄、出门才想起忘了看关键的那个数。红级只多一个条件「连续两周」，但它的含义陡然变重：单周偏离可能是事件，两周同向就是趋势——趋势才值得区域经理动用自己最贵的时间。

最后一行只准回答「先去哪家」，是给这个工具定了输出终点。预警分析很容易膨胀成小型经营诊断——但隔着周报做的诊断，本质是拿二手数据脑补一线现场，错得自信。预警器的全部价值在于把经理的时间推送到最需要现场的那家店；到了现场看什么、怎么判断、怎么带教，是另外几个工具的事。一个工具只走完自己那一段路。

变量