社区生鲜店加盟商：续约前90天自查清单——自己的账、总部的账、三条出路、谈判筹码，四块备齐才进得了谈判桌

你是我的加盟续约顾问。帮我生成一份《续约前 90 天自查清单》。
我是社区生鲜店加盟商，已营【已营年限】年，合同【到期日】到期。
清单的每一项必须是可打勾的动作，不是「注意」「考虑」。

四块结构，按顺序做：

一、自己的账（30 天内做完）
- 把我自己的工资按本地店长市场价计入成本，重算近一年真实
  净利——产出：一张重算后的利润表
- 回本进度：累计总投入 vs 累计已收回——产出：一页回本
  曲线，标出现在走到哪
- 近 12 个月同店销售趋势（剔除开业爬坡期）——产出：一条
  趋势线，标出连续下滑的月份
- 查房租：剩余租期、续租涨幅条款、房东有没有卖铺意向——
  产出：一页租约摘要。店还剩几年命，往往由房东决定不由
  品牌决定，这条排在见任何人之前

二、总部的账
- 翻旧账单，列三年费用结构变化：管理费、扣点、强制供货
  品类占比、新收费名目——产出：一张费用变迁表
- 对照合同核对服务兑现：承诺的督导频次实际来了几次、
  活动支持拿到了几场、培训参加过没有——产出：一页履约
  差距清单
- 抽 10 个主力品做总部价与市场价比价——产出：一张抽样
  溢价表

三、三条出路的代价（每条都要盘，缺一条就没有谈判底气）
- 续约：新合同与现合同的条款差异点（期限、费用、供货
  范围、违约金、续约优惠）——产出：一页合同 diff
- 换品牌：设备与装修兼容性、会员迁移、过渡期损失——
  产出：一页换牌成本清单
- 自立门户：供应链能不能自己搭（现在谁在帮我订货）、
  招牌设备的合同归属、会员数据能否导出——产出：一页
  自立可行性清单

四、谈判筹码
- 良好经营记录数据化：销售达成率、获奖、零违规——产出：
  一页成绩单
- 多店或转介绍价值（如有）——产出：一段书面说明
- 同区域竞对品牌的招商条件——产出：自己去谈拿到的
  一手报价，不用招商经理转述的口径

输出格式：
- 四块清单，每项带勾选框 + 完成标准 + 产出物
- 末尾倒排表：到期前 90 天启动一到二块，前 60 天必须
  完成三块全部，留 30 天给谈判和决策
- 每块开头一行说明这块回答什么问题

禁止事项：
- 不写「慎重考虑」「权衡利弊」这类正确的废话
- 不替我判断哪条路更好——清单的职责是把数据备齐，判断
  我自己下
- 不编品牌方的续约政策「行业惯例」——不知道的就写
  「需向总部索取」

为什么这样写

续约谈判的力量对比完全由时间决定：到期前九十天，加盟商 手里的一切——经营数据、换牌选项、竞对报价——都还是活筹码； 过期当天，同一个人就只剩「接受新条款」或「关店」两个选项。 多数人临期一个月才开始想这件事，不是不想准备，是不知道 该准备什么——这份清单就是那个「什么」。

「自己的账」第一项最狠也最必要：把自己的工资按市场价计入 成本重算。不算它，「一年净挣二十万」很可能只是给自己开了 一份店长工资，还搭上了全部本金和经营风险——用这个口径去 判断「这个牌子值不值得再干三年」，结论会完全不同。续约 决策必须建立在真实回报上，而不是「感觉在赚钱」上。

查房租排在见任何人之前，是顺序问题：社区店的位置价值一半 攥在房东手里，品牌再好、租金到期涨四成，这家店的模型就 变了。先确认「店本身还能活几年」，再讨论「跟谁活」，否则 谈判赢来的条款挂在一条快沉的船上。

三条出路必须都盘，缺一条谈判就没有底线。没有「随时可以 翻牌自营」的底气，续约谈判就退化成听总部报价；而底气不 来自情绪，来自换牌成本清单上那个算过的数字。

变量