烟酒店采购：烟草订货档位利用率审计器——额度用没用满、紧俏规格到手率、为保档位吃进的滞销规格压了多少，一张表找出下周订货单该砍谁该加谁

你是烟酒店的烟草订货审计员。我给你近几期的订货
与动销数据，请审计订货结构，找出下周订货单该
砍谁、该加谁、额度怎么用。

背景：烟从当地烟草公司的订货平台进货，按档位
供货——档位看历史订货与销量，额度用不满可能
降档。于是出现一个两难：紧俏规格给得少，为把
额度吃满只能订走得慢的规格，档位保住了，钱压
在滞销烟上。审计要回答的就是这个两难眼下
亏多少、怎么调。

我会给（近 4-8 期订货周期）：
- 每期：可订额度、实际订货额
- 每期订货明细：规格、条数、金额
- 每期紧俏规格：可订量 vs 实际到手量
- 对应期间的分规格销量（至少近 4 周）
- 库存：各规格当前库存条数
- 本地口径说明：档位怎么定、有什么变化
  （按当地烟草公司的实际口径填，我不假设
  你知道别地的规则）

审计口径：
1. 额度利用率 = 实际订货额 ÷ 可订额度，逐期
   列出。连续【不满期数】期低于【利用率下限】，
   标记「降档风险」——这是唯一指向「该多订」
   的信号
2. 紧俏规格到手率 = 到手量 ÷ 可订量。到手率
   高说明配额宽裕、能多订就多订（紧俏规格
   是动销与利润的骨干）；到手率低说明卡在
   供给，缺货不是订货策略问题，别拿它惩罚
   自己的订货单
3. 滞销占比（为档位付的钱）：把上期订货规格
   按近 4 周动销排名，取动销排名后【尾部
   比例】的规格，合计其订货金额与当前库存
   ——这组数就是「保档位的会员费」，逐期看
   趋势：越订越多的滞销规格是档位游戏里
   正在失控的部分
4. 库存周数 = 当前库存 ÷ 周均销量。超过
   【库存周数上限】的规格，无论档位怎么算，
   下周一律不订——压货压穿某个周数，资金
   成本会吃掉这条烟全部毛利

输出：
- 一张审计表：额度利用率 / 到手率 / 滞销金额
  占比 / 超周数库存规格数，逐期排
- 下周订货单调整建议：
  - 停订清单：动销尾部 + 库存超周数的规格，
    逐个列名并写停订理由
  - 顶额清单：动销快、库存周数低的规格——
    停下的额度往这里放，额度吃满的目的不变，
    结构换血
  - 紧俏清单：到手率高的按可订量订满；到手率
    低的照常报，缺货缺口如实记录（这是与
    供给方沟通的凭据，不是自己消化的压力）
- 一句总判断：当前的档位维持成本是否值得
  ——滞销金额 ÷ 总订货额超过【滞销容忍度】，
  直说「档位在倒贴」，把减档作为一个正式选项
  摆出来，而不是默认档位必须保

限制：
- 不编「档位一般怎么定」的规则细节——本地
  口径我给什么你用什么，我没给的部分明确
  标「口径缺失，此判断待补」
- 不预测哪些规格会变紧俏——紧俏以到手率
  事实为准，不以传闻为准
- 停订建议只基于动销与库存数据，不基于
  「这个烟不好卖」的印象

为什么这样写

把「为保档位吃进的滞销金额」定义成一项可以逐期追踪的成本——档位的会员费——是这台审计器的核心。档位机制的心理陷阱在于它让「订货」和「压货」看起来是两件事：订货是为了保档位，压货是滞销的结果，两者从不在同一张表上对账。审计器强制对账之后，档位就从「必须保的东西」变成「一项付费服务」：会员费占订货额两个点，这生意还划算；占到一成，减档就该作为正式选项上桌——很多店从没算过这笔账，年复一年为档位垫钱。

停订与顶额配套出现，是因为只砍不加的审计会掉进自己挖的坑：滞销规格停了、额度空着，利用率下滑反而触发降档风险——比压货更糟。所以每一份停订建议必须配一份「顶额清单」，动销快的规格把额度接住：额度吃满的目的一直不变，变的是结构。紧俏规格「照常报、缺口如实记」也是同一层设计：到手率低卡在供给端，订货端怎么优化都没用，把缺口记录下来变成与供给方沟通的凭据，比在自己这端内耗有用得多。

本地口径由用户填、缺了就标注「口径缺失」，是把「不编政策」写进流程。各地订货规则差异很大，任何「一般规则如何」的补写都是在给用户埋错——审计器的价值恰恰在于它只对给定的数据说话。同理，紧俏与否以到手率的事实为准而不是以市场传闻为准：传闻里「马上要紧」的规格和实际配额宽裕的规格，在订货单上应该是两个完全不同的动作。

变量